有這樣一位國際友人，他被兩國政府首腦隆重接見，被譽為新中國第一任國企“洋廠長”。他的管理方式在中國引起激烈爭論，他的管理經(jīng)驗被專門研究討論，他去世后被武漢市豎立銅像紀念。他就是以65歲高齡不遠萬里來到中國的聯(lián)邦德國專家威爾納·格里希。格里希為何能獲得如此多的殊榮，為何被中國人民如此懷念，那是一段怎樣的改革歲月？

■率先聘用“洋廠長”的，為何是武漢■

1976年“文化大革命”結(jié)束后，中國從盲目排外的迷霧中走出，封閉半封閉狀態(tài)被打破，國門逐漸打開。從1977年起，中共中央、國務(wù)院即同意各部委派團出國考察，聯(lián)邦德國成為主要考察對象之一。在對外開放的進程中，聯(lián)邦德國逐漸成為中國對外引進技術(shù)和設(shè)備的主要國家之一。

隨著改革開放的不斷深入，1983年7月，鄧小平就擴大對外開放和引進國外智力作了重要講話，系統(tǒng)地闡述了引進國外智力的思想。他認為，中國搞社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，必須面對一個現(xiàn)實，既缺少經(jīng)驗，又缺少知識。因此，“要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設(shè)以及各方面的建設(shè)”，“不要怕請外國人多花了幾個錢”。根據(jù)這一精神，中共中央成立引進國外智力以利四化建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，發(fā)出《關(guān)于引進國外智力以利四化建設(shè)的決定》。在中央的支持下，許多單位許多城市都聘請了外國專家當(dāng)顧問。

1984年11月1日，武漢市聘請格里希擔(dān)任武漢柴油機廠（以下簡稱“武柴”）廠長。這一舉動引起中外轟動，成為中國對外智力引進中的一件標(biāo)志性大事。武漢既不是沿海開放城市，更不是經(jīng)濟特區(qū)，為何能率先聘用格里希呢？

事情還得從1982年談起。這年10月7日，武漢市與聯(lián)邦德國杜伊斯堡市結(jié)成友好城市，開展多項合作交流。當(dāng)時，聯(lián)邦德國有一個退休專家服務(wù)局，主要負責(zé)組織身體健康且有專業(yè)特長的退休專家為發(fā)展中國家提供技術(shù)咨詢。從1983年起，杜伊斯堡市開始通過退休專家服務(wù)局派出退休專家來武漢。1984年，格里希就是作為這個老專家團隊中的一員來到武漢的。

格里希人生經(jīng)歷豐富，特別是在機械制造業(yè)方面有豐富的管理經(jīng)驗。對這樣一位技術(shù)扎實、管理經(jīng)驗豐富、具有多國工作閱歷的資深機械制造專家，武漢市領(lǐng)導(dǎo)十分器重，安排其到武柴當(dāng)顧問。

武柴是一家老國有企業(yè)，創(chuàng)造過自己的輝煌，曾經(jīng)制造出新中國第一臺手扶拖拉機，在當(dāng)時也屬于武漢市的重點企業(yè)。格里希進廠后發(fā)現(xiàn)，武柴這個2000多人的企業(yè)管理極為混亂，勞動紀律松弛，產(chǎn)品質(zhì)量滑坡，可謂亂象叢生。格里?？丛谘劾锛痹谛睦?，一邊深入調(diào)查研究，針對問題寫出10余萬字的咨詢意見，提出100多條合理化建議，一邊忍不住嘮叨：“如果我是廠長，這一切都要改變！即使只有現(xiàn)有設(shè)備，也能使產(chǎn)品質(zhì)量和使用壽命大大提高?！?/span>

說者無意，聽者有心。格里希的念叨被反映到武漢市外事辦領(lǐng)導(dǎo)耳中后，一個大膽的設(shè)想突然萌發(fā)，為何不能請格里希當(dāng)廠長呢？在當(dāng)時中央大力推動引進國外智力政策鼓舞下，武漢市外事辦黨組一致通過這一大膽設(shè)想。武漢市外事辦領(lǐng)導(dǎo)向市委市政府匯報了這一設(shè)想，引起市委市政府領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，采取一系列措施予以支持。特地成立由市委常委擔(dān)任組長的5人協(xié)調(diào)小組，定期在武柴現(xiàn)場辦公，及時處理各種問題，為格里希管廠治廠、改革創(chuàng)新提供保障和支持。經(jīng)過緊鑼密鼓的籌備，1984年11月1日，格里希正式上任。武漢市市長吳官正出席就職儀式，向格里希頒發(fā)聘書。后來，武漢市委書記王群又專門到武柴看望格里希。

時任武漢市外事辦主任的丁華回憶：“讓外國人當(dāng)國企的廠長，當(dāng)年是需要極大勇氣的，回頭看這絕不是歷史的偶然。”歷史的必然性條件中，一個關(guān)鍵的因素是，1984年武漢成為全國經(jīng)濟體制綜合改革試點城市，獲得諸多改革權(quán)限。另外，這是擔(dān)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)物。正如鄧小平所說的，改革開放需要一批闖將，敢于闖出一條血路來。當(dāng)時，武漢市委市政府的指導(dǎo)思想是，如果失敗了，也只是一個武柴；但如果成功了，可以對全國國企改革產(chǎn)生很好的借鑒作用。

■“洋廠長”上任“三把火”，“燒”向何方■

“新官上任三把火。”格里希這位“洋廠長”的“三把火”，在1984年11月1日的就職儀式上就點燃了。

■ 第一把火“燒”在分配制度上

分配問題是切身利益問題，是最難啃的一塊骨頭。格里希說：“對那些工作好、貢獻大與那些工作差、貢獻小甚至完全不勞動的人在勞動報酬上沒有區(qū)別的現(xiàn)象，再也不能繼續(xù)下去了。要嚴格執(zhí)行按勞分配、多勞多得的分配原則?！本o接著的話，更是讓廠里一些人既半信半疑又膽戰(zhàn)心驚：“對于上述那種完全不勞動，沒有創(chuàng)造勞動價值，而靠拿‘報到工資’吃飯的人，如經(jīng)教育不改的，到時候應(yīng)予開除出廠?！?/span>

一個月后，12月4日，格里希召開全廠政工科室負責(zé)人會議，正式宣布：“明天要開始執(zhí)行我所擬訂的按勞分配、多勞多得的工資計劃方案。”每個人定多少級、多少錢，格里希讓各車間、科室拿出初步方案，并鄭重告誡：“你們在給每個工人定工資級別的時候，千萬不要受親戚、朋友、妻子這些關(guān)系的影響，一旦發(fā)現(xiàn)有這些問題，我是不客氣的。”對于如何設(shè)計按勞分配，格里希強調(diào)三方面的問題：一是要按勞動而非按資歷和年齡定工資?！坝行┠贻p人這次可能就要漲工資，不要認為他年輕就應(yīng)該比年紀大的人掙錢少，這是不合理的?！倍鞘跈?quán)。每兩個月進行一次考核，根據(jù)考核情況調(diào)整工資級別，“車間主任有權(quán)力對每個工人的工資進行調(diào)整”，有升的，也必須有降的。三是要求講擔(dān)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。他說：“我是當(dāng)廠長的，調(diào)整工資的事我不僅在你們這里進行，在聯(lián)邦德國我不知做過多少次，但是每次談到升工資的問題，要做到每個人滿意，那是不可能的。對領(lǐng)導(dǎo)人來說，這是一種藝術(shù)，沒有任何一種藝術(shù)比這種藝術(shù)更藝術(shù)……不要考慮這考慮那，考慮這考慮那就搞不成了?！?/span>

又過了一個月，1985年1月6日，格里希召開職代會主席團擴大會議，就工資改革作說明和動員。他首先坦誠地表明：“這次審定工資的過程中，對每個人我都盡到了最大的責(zé)任，最大的公道，絕對的合理是不可能的，相對來說力求合理?！弊詈螅种v了一段讓與會者膽戰(zhàn)心驚的話：“通過這次審定工資的過程，我對全廠2000多名職工，按單位逐個地進行審核，現(xiàn)在我心里真正有數(shù)了。我們廠到底多了多少人，我認為至少多500～700人，要是我在聯(lián)邦德國當(dāng)廠長，我會毫不保留地將多余的人員全部解雇，我要保證企業(yè)的生存，多了的人是不會要的。”但格里希作為一個有經(jīng)驗的管理人員，在異國他鄉(xiāng)不同國情的國度管理工廠，肯定不會“蠻干”，而是“恩威并施”。他緊接著就表示：“鑒于中國的國情和廠情，我們廠對于多余的人怎么辦？有兩條路可走：第一條出路，是通過全廠職工共同努力，提高質(zhì)量，增加效益，使大家都有活干。第二條出路，如果大家不愿意共同努力，提高質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益的話，最后我沒有別的辦法了，只有解雇。希望大家做好工作，選擇第一條路?！?/span>

不僅如此，格里希還采取三項特殊措施以減少改革阻力：第一條措施是“普惠原則”，改為按勞分配后，絕大部分人工資是上漲的?！吧仙茸钌俚脑鲩L了15%，有的增長了50%?！钡诙l措施是“翻身機會”，每兩個月調(diào)整一次工資，根據(jù)工作表現(xiàn)進行調(diào)整，打破固化。第三條措施是“照顧歷史”，對歷史遺留問題和特殊人群“特事特辦”。1985年1月，武柴正式試行結(jié)構(gòu)工資，代替原來的工資標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)工資由基礎(chǔ)工資、工齡工資和崗位工資三部分組成。在國企工資改革中，武柴走在了全國前列。

■ 第二把火“燒”在產(chǎn)品質(zhì)量上

在就職演說中，除了立規(guī)矩，格里希還決定展示“成果”。格里希對他6個星期調(diào)查研究的成果進行“展覽”：“向全體職工展示，我前一段時間在總裝車間所收集的那些臟物，以及在機油清潔度試驗時從油底殼中所獲得的大量鐵屑，以便讓你們知道，你們是在怎樣一種不清潔的狀態(tài)下完成總裝工作的?！备窭锵＿€不斷給武柴的干部工人灌輸“沒有質(zhì)量的生產(chǎn)是盲目的生產(chǎn)”，“質(zhì)量是生命，紀律是保證”，“抓好質(zhì)量是生產(chǎn)者的神圣職責(zé)”等觀念。他說：“質(zhì)量問題不要靠迎接檢查，這是生產(chǎn)廠家本身的職責(zé)，不在于檢查不檢查，如果你質(zhì)量抓上去了，不用害怕檢查，人家想什么時候檢查都可以。為了檢查而檢查，那不是搞生產(chǎn)、搞技術(shù)人的科學(xué)態(tài)度……沒有質(zhì)量就沒有生存?！?/span>

為了抓好產(chǎn)品質(zhì)量，格里希每天上班背一個包，里面放著“三件寶”：游標(biāo)卡尺、吸鐵石、白手套。游標(biāo)卡尺用于檢測零件的精度，吸鐵石用于檢查機器里有沒有掉鐵渣，白手套用于驗證機器是否被污染。帶著這“三件寶”，他逐個車間巡查，要求廠里的員工愛護產(chǎn)品就像愛護自己的孩子一樣，對待機器零部件要像對待雞蛋一樣輕拿輕放。

格里希抓質(zhì)量是動真格的，甚至不惜動用“解雇”這個最銳利的武器。有一天，格里希在總裝車間進行檢查時發(fā)現(xiàn)，氣缸體上用來固定水箱的螺紋孔被鉆穿了。這樣容易導(dǎo)致柴油機運行中水通過螺紋使螺栓和氣缸體上的螺孔銹死。他立即指出問題，并提出彌補措施。第二天上午，他在檢查中發(fā)現(xiàn)問題沒有改正，就將幾名負責(zé)人喊去，讓采取補救措施。下午，他去檢查補救措施落實情況，發(fā)現(xiàn)被鉆穿的螺孔是用一種化學(xué)黏合劑填補的。格里希覺得這不是一種有效的辦法，如果這樣做就要“禁止銷售這批柴油機”。同時，他派人給武漢市機械局打電話，讓局里的負責(zé)人看看這種現(xiàn)象。最后，武柴換了一種更科學(xué)有效的補救措施，格里希才同意銷售這批柴油機。前提是，已進入試車房的160臺柴油機要全部進行復(fù)查，嚴格保證質(zhì)量才行。

來回折騰下來，格里希對質(zhì)量問題已無法忍受。他在日記中記載：“兩位副廠長、質(zhì)量檢查科負責(zé)人以及市外辦派來的聯(lián)絡(luò)員都一致認為問題很嚴重，表示今后要好好地工作。這樣的話我已經(jīng)聽過數(shù)百次了，我已失去了對這種話的信任。更換質(zhì)量檢查科的負責(zé)人已經(jīng)到時候了！”隨后，他立即行動起來，通知武柴黨委書記和武漢市機械局的領(lǐng)導(dǎo)，表示打算解雇總工程師和質(zhì)量檢查科科長。解雇國企的兩名中高層管理人員，這在當(dāng)時是一件了不得的大事。五天后，相關(guān)部門就解雇總工程師和質(zhì)量檢查科科長之事舉行會議，將解雇的決定改為調(diào)離本廠。格里?！巴饬诉@一更改，限期執(zhí)行”。